חדשנות ממוקדת

מאז הפוסט האחרון הסתיימה הכתיבה של היחידה השלישית של הקורס, ושלוש היחידות הראשונות יוצאות בימים אלו ל"שטח" לקבלת משוב מיועצים. מה תפקידם של היועצים? שיטת העבודה באוניברסיטה הפתוחה היא שכל יחידת לימוד בכל קורס זוכה למשוב של מספר יועצים, באופן דומה למשוב-עמיתים על מאמרים אקדמיים. המשוב של כל היועצים מגיע אל הכותב/ים, ומסייע לשפר את תכני הקורס. היועצים הם לרוב, אך לא תמיד, חברי סגל בכיר מאוניברסיטאות שונות שיש להם נסיון ורקע רלבנטיים לנושא היחידה. ככותב, אינני יודע מראש למי יישלחו היחידות, ומטעמים מובנים היועצים יכולים לבקש לשמור על אנונימיות כאשר הם נותנים משוב. אולם, ברוב המקרים היועצים שמחים להזדהות, ושמותיהם מופיעים לצידם של שמות כותבי הקורסים.

יחידה 3 נתרמה על ידי משוב שקיבלתי מכמה מכם, ויתכן שעוד אחזור אליכם בשלב מאוחר יותר כאשר נפיק חומרי מולטימדיה לגרסה המקוונת של ספר הקורס. תודה על הסיוע וההתעניינות!

בשבועות האחרונים התחילה העבודה על החלק השני של הקורס (יחידות 4-6) שכותרתו "חדשנות ממוקדת בארגון עתיר הידע". התיאור הנוכחי של מה שמתוכנן לחלק השני הוא:

בארגונים רבים הקשר בין הניתוחים האסטרטגיים לבין הפעילות בשטח הוא קשר רופף: הניתוחים אינם ממוקדים דיים, והמסקנות לא באות לידי יישום בשטח. בעולם שבו שינויים טכנולוגיים וחידושים בעלי השלכה אסטרטגית מתרחשים בקצב הולך וגובר, נתק כזה מסכן את עתידו של הארגון. בחלק זה של הקורס מכירים התלמידים את גישת הניהול הממוקד. הניהול הממוקד משלב מספר גישות ניהוליות ומתבסס על עקרון ה- satisficer (מסתפקן). הוא שם דגש על שיטות המביאות לשיפור מהיר ובר מדידה באותם מדדי ביצוע שהוגדרו כחשובים ביותר למימוש מטרות הארגון. גישת הניהול הממוקד מאפשרת למקד את הניתוח האסטרטגי שנלמד בקורס, ולמקד את קבלת ההחלטות הנדרשת כדי ליישם את מסקנות הניתוח באופן שישביח את ערך הארגון.

החלק הזה של הקורס נשען במידה רבה על גישת הניהול הממוקד, שיטה שעל פי הנסיון האישי שלי כיזם ומנהל, ומהנסיון רב השנים של פרופ' בעז רונן, האחראי האקדמי של הקורס, מסייעת לתהליך קבלת ההחלטות שמלווה תהליכי חדשנות בארגונים.

ביחידה הראשונה שעליה אני עובד בימים אלו התלמידים פוגשים את גישת ה-satisficer ואת היתרונות הניהוליים שלה, ושלושה כלים עיקריים: עקרון פרטו, טבלת המיקוד ומטריצת המיקוד. בעבודה על גישת ה-satisficer (אותה גישה שניתן לתמצת באימרה שהאויב הגדול ביותר של הטוב הוא הטוב ביותר) מצאתי את הסיפור שלהלן, המדגים את הגישה האלטרנטיבית, גישת האופטימיזציה...

The perfect wife

Once there were two friends who would meet every New Year's Eve and

discuss their future plans.

The first one asked the second, "What are you going to do this year?"

"I'm going to find myself the perfect wife," the first friend replied,

"Someone beautiful, cultivated and kind."

A year passed. The two friends met.

"Tell me, how did you get on?" asked the second friend.

"Not too well. I found a girl who was beautiful but had never read a

book and we had nothing in common. Next year I'll search further

afield."

Another year passed.

"How did you get on with finding your wife this year?"

"I searched even further and found a girl was beautiful and well-read

and I loved her for that but she was selfish - only ever thinking of herself.

Next year I'll search even further afield."

A third year passed.

"And how did you get on this year?" asked the second friend. "Did you

find the perfect wife?"

"I did," replied his friend. "I found someone beautiful, cultivated and

kind but there was small problem. She was looking for the perfect

husband."

ידע ומערכות מידע בארגון עתיר הידע

עברנו ליחידה השלישית שמתמקדת במערכות מידע ובנושא של ניהול ידע.

מערכות מידע הן תחום מיוחד בלימודי חדשנות. בראש ובראשונה הן תוצר של חדשנות, אך במידה רבה הן גם אחד מהכלים הראשיים שמסייעים לקדם חדשנות ולייעל אותה. בנוסף, שימוש לא נכון במערכות מידע יכול לפגוע בחדשנות של ארגון.

האתגר הגדול של היחידה הזו הוא שהנושא של מערכות מידע הוא רחב ועמוק. היה עלי לברור מתוך התחום הזה את אותם מרכיבים שהם גם חשובים, גם יציבים ולא משתנים לאורך זמן, וגם מחוברים לנושא ניהול החדשנות.

היחידה תתחלק לשולשה פרקים. הפרק הראשון עוסק במושגי היסוד נתונים מידע וידע, בחשיבות של מידע וידע לרמות שונות של קבלת החלטות בארגון (תכנון אסטרטגי, בקרה ניהולית, בקרה תיפעולית: "מודל אנתוני") ובסוגי הבעיות שאיתן מנהלים מתמודדים (מובנות, מובנות חלקית, ובלתי מובנות). תוך שימוש במאמר הקלאסי של Gorry & Morton, התלמידים לומדים על סוגים שונים של דרישות ממערכות מידע. אחד מהלקחים החשובים הוא שהדרישות ממערכות מידע הן רבות, ושסוגים שונים של מערכות מידע עונים על הצרכים השונים האלו.

בפרק השני של היחידה התלמידים עוסקים במערכות מידע וחדשנות מתוך הפרספקטיבה של "המודל העסקי של הארגון" אותו הם פגשו ביחידה השנייה. אנחנו בוחנים את ארבעת מרכיבי המודל העסקי (הצעת הערך ללקוח, תהליכים, משאבים, כספים), ופוגשים דוגמאות לשימוש במערכות מידע כדי לקדם חדשנות בכל אחד מהתחומים האלו. יתכן שאפנה אליכם בחיפוש אחרי דוגמאות ספציפיות בתחום הזה.

הפרק השלישי עוסק בניהול ידע וחדשנות: יצירת ידע, שימורו, ארגונו, והשימוש בו, לצרכי חדשנות. אני מתכוון להשתמש בו כדוגמה ראשית בסיפור של קאזינו סיזרס (Ceasars). מסיפור המקרה הזה ניתן ללמוד כיצד הקאזינו מנצל ידע שהוא אוסף כדי לחדש באופן שוטף. יש פודקאסט מצוין על הנושא.

אם יש לכם דוגמאות יפות לשימוש אסטרטגי במערכות מידע, אני בשלב האיסוף של סיפורים כאלו. את הדוגמאות הקלאסיות כמו וולמרט אני מכיר. אני מחפש סיפורים פחות מוכרים ו/או ישראליים. אני גם אשמח לסיפורי כשלון: כיצד שימוש לא נכון במערכות מידע הוביל לפגיעה אסטרטגית בארגון.

וכמובן, לא לשכוח להרשם לכנס צ'ייס לחקר חדשנות וטכנולוגיות למידה שיתקיים עוד קצת יותר מחודש. ההרשמה המוקדמת נפתחה. מספר המקומות מוגבל, אז הקדימו להרשם.

חדשנות ואסטרטגיה

בימים אלו סיימתי את כתיבת היחידה השנייה. אם בפוסט הקודם תואר הפרק הראשון העוסק בהגדרות ומושגי יסוד בחדשנות, הפרק השני והשלישי עסקו בנושאים של אסטרטגיה. הפרק השני התמקד בנושא המודל העסקי, שהוא מושג מאד מרכזי לתחום של ניהול חדשנות. חידושים רבים מאפשרים מודלים עסקיים חדשים, וחידושים רבים קשורים למודל העסקי עצמו. מודל עסקי הוא תיאור תמציתי של אופן הפעולה של ארגון, והוא מתחלק לשלושה תחומים: הצעת הערך ללקוח, תשתיות, וכספים. תחום התשתיות מתחלק למשאבים ותהליכים. הפרק שעוסק במודל העסקי מכיל גם כלי שלהערכתי יהיה פופולארי מאד שמלווה את התלמידים צעד אחר צעד בביצוע של ניתוח מודל עסקי של ארגונים (גם עסקים, אבל בהחלט גם מוסדות ללא כוונת רווח). לכלי הזה תהיה גם גרסה מקוונת שהתחלתי לתכנן בסיועו של אמיר וינר משה"ם.

הפרק הבא והאחרון ביחידה מלמד, על קצה המזלג, את עקרונות הניתוח האסטרטגי: ניתוח התעשייה (מודל חמשת הכוחות של פורטר), הסביבה (PEST), ושילוב המודל העסקי וניתוחי הסביבה והתעשייה לניתוח SWOT. הפרק מסכם עם הצגת שלוש האסטרטגיות הגנריות של פורטר. גם המודלים המוצגים בפרק זה ילוו על ידי כלים אנליטיים שמלווים את הקורא בביצוע הניתוח, וגם להם אנחנו מתכוונים לבנות גרסאות מקוונות. למיטב ידיעתי אין כלים מקוונים כאלו בעברית, אך אם אתם מכירים, אנא ספרו לי. אנחנו לא רוצים להמציא מחדש את הגלגל.

זהו המקום גם לשאול האם אתם מכירים אירועים בעברית באיכות טובה ומעלה? תלמידי הקורס ישתמשו בכלים האלו כדי לנתח אירועים אסטרטגיים שבהם יש לניהול חדשנות תפקיד חשוב, ואם קיים מקור טוב לאירועים כאלו בעברית, אשמח ללמוד עליו. אם לא, צריך יהיה לפתח...

היחידה הבאה עוסקת בנושא של ידע ומערכות מידע בארגון עתיר הידע. גם כאן, הנושא נרחב והאתגר הוא בצמצום ומיקוד התלמידים בנושאים החשובים ביותר לשיפור היכולות שלהם בניהול חדשנות.

תודה למסייעים ולמגיבים ביניכם. את רוב התגובות אני מקבל מחוץ לבלוג, באופן מקוון או פנים אל פנים. בכל מקרה, תודה רבה על המשוב המתמשך. וכאמור, אם אתם מכירים מקור טוב לאירועים, או כלי ניתוח אסטרטגי מקוונים, אנא ספרו לי.

מושגי יסוד בניהול טכנולוגיה וחדשנות

ראשית, תזכורת שנותרו עוד 10 ימים להגיש מאמרים ופוסטרים לכנס צ'ייס לחקר חדשנות וטכנולוגיות למידה.

בשבועות האחרונים אני עובד על יחידה 2 של הקורס, ובעיקר על הפרק הראשון: מושגי יסוד בניהול טכנולוגיה וחדשנות. המטרה של הפרק הזה היא, על פניה, לא מהדברים שתלמידים אוהבים במיוחד: הגדרות. אם ביחידה הראשונה דנו בנושא החדשנות וניהול החדשנות ללא הגדרות מדויקות, ובאופן כללי, כעת אין מפלט אלא למקד את הדיון. בחרתי לנסות ולהשיג את המטרה הזו על ידי שפה ידידותית אך מדויקת, ושימוש בדוגמאות רבות. הפרק פותח ומסביר ש:

"ניהול טכנולוגיה וחדשנות הוא תחום ידע רחב, שגבולותיו אינם ברורים ולעיתים אף שנויים במחלוקת. בקורס אנו מגדירים חדשנות כתהליך ארגוני שמטרתו לשפר את הישגיו של הארגון על ידי תרגום של רעיונות למוצרים, לשירותים או לשינויים ארגוניים. לפיכך, ניהול חדשנות היא תורה ניהולית העוסקת בקבלת ההחלטות ובפעולות הנדרשות ממנהלים כדי להשיג חדשנות שתשפר את ביצועי הארגון באופן מיטבי. כיוון שרבים מהחידושים שבהם עוסקים מנהלים קשורים לטכנולוגיה, מקובל לדבר על ניהול של "טכנולוגיה וחדשנות". בקורס אנו נתייחס לעיתים באופן נפרד לנושאים כמו טכנולוגיות מידע, חדשנות טכנולוגית, או שימושים חדשניים בטכנולוגיה, אך הדיון בכל הנושאים הקשורים לטכנולוגיה יתרחש תחת המטרייה הרחבה של ניהול חדשנות."

הפרק ממשיך להגדיר את ההקשר הארגוני ומסביר ש" קורס זה מתמקד בצרכים של מקבלי החלטות בארגונים עתירי ידע", ומגדיר מהם ארגונים עתירי ידע. אחרי שאלה שבוחנת את את הבנת שני המושגים האלו, התלמידים פוגשים שורה של תת פרקים קצרים שכותרתם היא "חדשנות היא לא...". אני לא בטוח שהכותרת הזו תישאר (למי שיש רעיון אחר, שיציע), אבל מטרת תת הפרקים היא להציג מושגים קרובים לחדשנות, אבל עדיין שונים, ולדון בהם בקצרה. התלמידים לומדים ש:

1. חדשנות היא לא רק המצאות
2. חדשנות היא לא רק טכנולוגיה
3. חדשנות היא לא יזמות
4. חדשנות היא לא רק יצירתיות
5. חדשנות היא לא רק פטנטים

 עד כאן הם לומדים על המושגים באדום, בליווי דוגמאות המבהירות את ההבדל בין חדשנות לבין המושג. לבסוף הם גם לומדים ש"חדשנות היא לא תהליך לינארי". בשלב זה, אני בטוח שהתלמידים זקוקים לאיזושהי פעילות סיכום שתאפשר להם "לשחק" עם כל המושגים ולבחון את ההבנה שלהם. אני התלבטתי זמן רב, ובחרתי להציג להם, שוב, סיפור היסטורי על חדשנות, שיאפשר לי להציג בפני התלמידים שאלות שיחייבו אותם להתמודד עם המושגים והדקויות שלהם. הסיפור שבחרתי הוא סיפור "המצאת הנורה החשמלית על ידי אדיסון". הרי אין סיפור יותר קלאסי ממנו (האם זו אחת הסיבות שציור של מנורה מסמל רעיון חדש?). בנוסף, סיפורו של אדיסון (אני נעזר רבות במאמר של Hargadon & Douglas משנת 2001) עשיר בדוגמאות רבות לחשיבות של המרכיבים הרבים שיש לקחת בחשבון כאשר מנהלים פרויקט חדשני. כמובן שההיסטוריה מתארת את אדיסון ומפעלו להטמעת התאורה החשמלית באופן מורכב בהרבה מהדימוי שיש לסיפור זה בקהל הרחב, כך שזו הזדמנות טובה נוספת לשבור מיתוסים ולהציב את התלמידים בפני המציאות המורכבת של חדשנות שבדיעבד נראית מובנת מאליה. יש מקורות רבים ומרתקים על סיפורו של אדיסון, ואני לא אשכח תערוכה מרתקת במוזיאון הלאומי להיסטוריה אמריקאית בוושינגטון, עם המנורות, חוטי הלהט, העיצובים השונים ועוד.

עד כאן להפעם, ותודה מראש על המשובים, העצות, וההערות הבונות.

סיום היחידה הראשונה: ההבניה החברתית של חדשנות. וגם, קול קורא.

לפני הכל, קול קורא שעשוי לעניין רבים מכם: בימים אלו יצא קול קורא לכנס צ'ייס "לחקר חדשנות וטכנולוגיות למידה". זהו הכנס השביעי במספר, אבל השנה הוא עובר שינוי משמעותי ועוסק לא רק בחדשנות בהקשר של טכנולוגיות למידה, אלא בחדשנות באופן כללי. הקול הקורא כולל נושאים כמו ניהול חדשנות ואימוץ חדשנות. בשנה שעברה משך הכנס למעלה מ-500 משתתפים, ובעקבות זאת הוחלט השנה להרחיב אותו ליומיים, ולהקדיש חלק משמעותי מהכנס לנושא של חדשנות. אנחנו מחפשים תקצירי מאמרים אקדמיים (עד 2000 מילה) העוסקים בחדשנות, וזו ההזדמנות שלכם להצטרף להצלחה של הכנס הזה. כמו כן, אם יש לכם רעיונות לפאנלים, פנו אלי ישירות. אני מאד מקווה לראות אתכם בכנס הקרוב, והדדליין הוא עוד חודשיים. זה רחוק מספיק כדי להעמיד משהו טוב, אבל קרוב מספיק בשביל להתחיל ולפעול. ועכשיו, נחזור לתוכניתנו הרגילה.

כמתוכנן, סיימתי במחצית השנייה של אוגוסט את הכתיבה של הפרק הרביעי והאחרון של היחידה הראשונה בקורס. הפרק הציג את מושג ההבניה החברתית של הטכנולוגיה (SCOT - social construction of technology), שהיא גישה ש"בוחנת באופן ביקורתי את הטיעונים הנפוצים על קשר סיבתי ישיר בין גורמים טכנולוגיים ומדעיים, ובין משתנים בעלי חשיבות חברתית, ומעניקה כלים לחשוף את המורכבות של טיעונים אלו". גישה זו מוצגת בעיקר כגישה מנוגדת לדטרמיניזם הטכנולוגי שכל כך נפוץ בחשיבה הפופולארית על טכנולוגיה וחדשנות. שני המקרים שמוצגים בליווי שאלות למחשבה הם פרויקט הלפטופ לכל ילד (לפטופ ה-100$) שהוא דוגמה מצוינת לפרויקט שבו החשיבה הדטרמיניסטית הביאה לפגיעה עמוקה במטרות הפרויקט, ופרויקט ייבוש החולה. סיפור ייבוש החולה גם הוא דוגמה מרתקת לחשיבה דטרמיניסטית. דוגמה זו לא הייתה נכנסת לקורס ללא עזרת קוראי הבלוג הזה שהציעו אותו (תודה לשיזף רפאלי) ועזרו לי למצוא את עבודתו של עמי מעוז שכתב ניתוח SCOT של הפרויקט (תודה לצביה אלגלי). לסיכום הפרק, אנו בוחנים מה השימוש של גישה פילוסופית כמו SCOT עבור המנהל/ת האמורים לקבל החלטות הקשורות לניהול חדשנות. אני מקווה שהקוראים ישתכנעו שיש טעם להזהר מהכשלים הניהוליים שנוצרים כתוצאה מחשיבה דטרמיניסטית.

בימים אלו אני מתחיל לעבוד על היחידה השנייה של הקורס. להלן התיאור של היחידה בהצעת הקורס. ביחידה הזו האתגר שלי הוא הן לדון בהגדרות (משעמם את רוב הסטודנטים...) ולהציג את המינימום הנדרש על הנושאים של ניהול אסטרטגי ומושג המודל העסקי. אני בטוח שאחזור אליכם עם שאלות והתלבטויות בשבועות הקרובים. תודה, ולהתראות.

יחידה 2: חדשנות בארגון עתיר ידע

ביחידה זו פוגשים התלמידים מושגי יסוד הקשורים לניהול של טכנולוגיה וחדשנות: טכנולוגיה, חדשנות, פטנט, ארגון עתיר ידע, ארגון היי-טק, וכך הלאה. המושגים מובהרים תוך שימת דגש על ההבחנות הדקות בין מושגים קרובים. בהמשך, נדונים שני תחומים ניהוליים הקשורים להבנה של ניהול טכנולוגיה וחדשנות. התחום הראשון הוא תחום האסטרטגיה: מהי אסטרטגיה, ומהי החשיבות האסטרטגית של ניהול טכנולוגיה וחדשנות בארגונים עתירי ידע. התחום השני הוא מושג המודל העסקי: הכרת המושג, וההשפעה האפשרית של חדשנות על כל מרכיב של המודל העסקי.

חדשנות בישראל, והבלוג יוצא לחופשה

בתגובות לפוסט הקודם שאלה הילה קורן על המקום לדבר על תהליכים ארגוניים הקשורים לחדשנות. נושא זה יטופל, כמובן, ביחידות המתקדמות יותר של הקורס. ניתן לטעום על קצה המזלג כמה מהנושאים האלו בהרצאה קצרה שלי על ניהול חדשנות, שפנתה לציבור הרחב. אני שוב מודה לשאר המגיבים, הן בבלוג והן באמצעות אפיקים אחרים.

בשבועיים האחרונים כתבתי את הפרק שעוסק בחדשנות בישראל. האתגר הגדול ביותר היה לכתוב פרק שיהיה משמעותי גם עוד חמש או עשר שנים, כאשר ייתכן שהמצב של ישראל יהיה שונה. הפרק מורכב מסקירה הסטורית זריזה של חדשנות בישראל מקום המדינה ועד שנת 2000: ה"נס הכלכלי" עם קום המדינה, השפל שהחל ב-1973 וההתדרדרות עד אמצע שנות ה-80, ואז היפתחות של הכלכלה, הגברת המעורבות הכלכלה הגלובאלית, והשתלבות בפריצות הטכנולוגיות של אותה תקופה, ובעיקר מהפכת התקשוב. בשלב זה אנו נוגעים בנושא ההון האנושי של ישראל, ובהתאמתו לכלכלת המידע. נושא עובדי הידע יורחב ביחידה 2. אגב, למישהו יש מושג למה מקובל לתרגם את המושג knowledge economy ל"כלכלת המידע" ולא "כלכלת הידע"?

את החדשנות בישראל בעשור האחרון בחרתי לתאר באמצעות ה-global innovation index שמשווה בין החדשנות במדינות שונות בעולם. הוא מתאר ומדרג הן את תשומות החדשנות כמו הון אנושי, והן את התשואות כמו פטנטים, פרסום מאמרים מדעיים, או ייצוא של מוצרי היי טק. דיון במדד הזה מאפשר לבחון את ישראל לעומת מדינות אחרות, ולראות תחומים שבהם אנו חזקים ואחרים שבהם אנו חלשים יותר. מדד זה גם מדגים את הקושי למדוד את הדבר הערטילאי הזה שנקרא חדשנות (לא לדאוג: ביחידה 2 נגדיר למה *אנחנו* מתכוונים במושג חדשנות בקורס הזה!)

לסיום, אנו מסתכלים קדימה ומנסים לבחון את עתידה של ישראל כמדינה חדשנית, את החשיבות לקדם חדשנות לא רק בתעשיית ההיי טק, וכך הלאה. לצורך הדיון הזה אני נעזרתי רבות בדוחות של מוסד נאמן, ובעיקר דו"ח שלישי בסדרה שכותרתו "מדדים למדע, לטכנולוגיה ולחדשנות בישראל".

הפרק האחרון של היחידה יעסוק בנושא של "הבניה חברתית של טכנולוגיה" (social construction of technology) וישתמש כנראה בשתי דוגמאות שכבר הוזכרו בפוסטים קודמים: פרויקט ה-OLPC ופרויקט ייבוש החולה (שהציע שיזף). מצאתי הרבה חומר על ההסטוריה של ייבוש החולה, אך אם אתם מכירים חומר כתוב טוב על הנושא, אשמח לשמוע מכם.

בשבועות הקרובים אני אהיה בארצות הברית, במעבדה שאיתה אני עובד מזה שלוש שנים, ה- CollabLab. אני משער שאחזור לכתיבת קורס החדשנות כאשר אשוב באמצע אוגוסט.

תודה, וקיץ נעים!

חדשנות ברמת הפירמה: הזדמנות אבל גם איום

אני אתחיל במענה לתגובות לפוסט הקודם.

אלכס הציע תשובות נוספות לשאלה למחשבה, ותיקן טעות הקלדה שלי. תודה. ההערות אומצו. אלכס גם העיר שלא ברור לו מדוע חדשנות טכנולוגית לא יכולה לקרות ללא השפעתם של כוחות חברתיים. כדוגמה, הוא מצביע על העובדה שחידושים ישראליים רבים, לדוגמה צבאיים, מיוצאים לחו"ל. אני מבין את אי ההבנה, והיא תוצאה של העובדה שאני מגיש לכם תמצית של הפרק, ולא את כולו. הכוונה שלי הייתה שאם נבחן, לדוגמה, את הצלחת היצוא הבטחוני של ישראל, הצלחה זו היא תוצאה, בין השאר, של המצב הבטחוני בישראל, ושל התפיסה של מדינות אחרות את עוצמתה הצבאית של ישראל. יתרה מזו, ישנם כוחות פוליטיים וחברתיים חשובים שמעודדים צריכה של המוצרים הצבאיים האלו. אילו כוחות אלו לא היו פועלים, יתכן שהשוק למוצרים הבטחוניים האלו היה מצטמצם משמעותית.

הילה שאלה לגבי התיאוריה של רוג'רס ומדוע היא לא הוזכרה עדין. את צודקת. מודלים שונים שקשורים לדיפוזיה של חדשנות יטופלו ביחידה 7, אבל ייתכן שכדאי כבר להזכיר את המודל ביחידה 2.

בימים אלו סיימתי את הכתיבה של פרק ביחידה 1 שעסק בחדשנות מנקודת המבט של הפירמה הבודדת. המטרה של הפרק היא, שוב, לפרוש בפני הקוראים את המורכבות של החדשנות, ולסייג מעט את ה"הייפ" סביב חדשנות. בראשית הפרק נתקלים הקוראים בשתי פירמות שצריכות לקבל את ההחלטה האם לחדש או לא. אלו יצרניות רכב בשוק מאד מלאכותי, שעומדות בפני דילמת אסיר קלאסית: אם אחת מהן תשקיע בחידוש ספציפי, היא תשפר את מכירותיה על חשבון היצרנית המתחרה, אך אם שתיהן ישקיעו בחידוש, לא ישתנה מעמדן היחסי, המכירות לא ישתנו, ומלבד העובדה שהן השקיעו מיליוני דולרים בחידוש, מצבן ישאר ללא שינוי. דוגמה זו ממחישה לתלמידים את העובדה שעבור פירמות בודדות, הצורך לחדש הוא צורך תחרותי, ושללא תחרות הלחץ להשקיע בחידוש הוא נמוך. לעומת זאת, בסביבה תחרותית אין לפירמות ברירה אלא לחדש כדי לשמור על מעמדן. תודותי לד"ר ישי מעוז על הסיוע בבניית הדוגמה וחידוד הטיעון.

בהמשך הפרק התלמידים פוגשים את דילמת החדשנות מכיוון אחר, דרך סיפורן של שלוש פירמות. אחת מהפירמות היא חברת EMI (חברת המוזיקה הידועה) שהמציאה את הסורק הטומוגרפי הממוחשב, אך לא הצליחה לגרוף רווחים משמעותיים מהמצאה זו ששינתה את פני הרפואה המודרנית (אם כי הממציא כן זכה בפרס נובל...). הרווחים הלכו לפירמות אחרות, וכמובן לחולים שזכו לרפואה טובה יותר. הסיפור השני הוא סיפור ההצלחה העסקית של המחשבים האישיים של חברת י.ב.מ בשנות ה-80, הצלחה שלא התבססה על חידושים טכנולוגיים אלא על שימוש בטכנולוגיות קיימות, והעתקה של המצאות של חברות אחרות. הסיפור השלישי הוא סיפור ההצלחה של ממציאת הממתיק המלאכותי אספרטיים, שהצליחה להשיג רווחים עצומים על ידי שילוב של פטנט, סודות מסחריים ושיווק נכון. הלקח משלושת הסיפורים האלו הוא שרווחים מחידוש מגיעים לאו דווקא לפירמה המחדשת, אלא פעמים גם לחברות המחקות את החידוש, למתחרות, וללקוחות.

בשלב זה אני עובר לכתיבת תיאור קצר של החדשנות בישראל, "מדינת הסטארט אפ". ברוח הפרק עד כה, המטרה שלי היא להתגבר על ההייפ ולתת לקוראים תמונה מדויקת יותר של חדשנות בישראל. נכון לעכשיו, המקורות שלי הם:

1) נתונים השוואתיים של אינדקס החדשנות הגלובאלי מ-INSEAD
2) דו"ח ישראל 2028 של מוסד נאמן
3) זוג מאמרים של חוקרים ישראליים: Lach, Shiff, and Trajtenberg, 2008; Halevi-Davidov and Tishler, 2008
4) דו"ח בנק ישראל

אם יש לכם הצעות למקורות נוספים, אשמח לשמוע. אני מקווה להתחיל את הכתיבה בימים הקרובים.

לסיום, חוקרי החדשנות ביניכם עשויים להתעניין ב-CFP המסקרן הזה שנשלח על ידי פרופ' דב תאני. 

עד כאן להפעם. כרגיל, אשמח לשאלות, תגובות והצעות.